项目实践 · 两种改善视角
门店经营改善
门店表现不理想，怎样找准问题并推动改善？
01 / 业绩改善 · 经营视角
连锁餐饮 · 代表实践
四城联动 · 一店一题
上海、北京、武汉、长沙四城联动，16名督导及品质经理各带一个真实门店课题，完成指标拆解、BEM诊断、方案筛选与30天行动跟进。
- 统筹职责
- 项目机制设计、BEM诊断框架、方案筛选与30天行动跟进。
14/16经营课题超额达成
164%单项课题最高达成率
30天行动跟进周期
超额达成指课题达成率超过100%；14÷16＝87.5%。164%为单项课题最高达成率。
一店一题，共用诊断、决策与复盘机制，针对各店问题选择行动。
经营指标价值树利润改善收入增长
交易次数客单价
客流 × 转化率 → 交易次数
交易次数 × 客单价 → 销售额
成本优化
变动成本固定成本
拆解成本结构，找到可影响的环节。
BEM绩效障碍诊断矩阵环境支持
目标与反馈
目标是否清晰，反馈是否及时
工具与流程
流程、工具与资源是否支持
激励与后果
激励方向是否与结果一致
个人条件
知识与技能
是否掌握完成任务的方法
能力条件
时间、精力与条件是否匹配
动机与价值
是否愿意持续投入关键行动
- 01罗列原因
- 02BEM分类
- 03观察与访谈验证
- 04沿冰山追查根因
同时检查环境支持与个人条件，再决定需要调整流程、资源、激励还是技能。
投入产出四象限必须做
低投入 · 高回报
选择做
高投入 · 高回报
选择做
低投入 · 中低回报
不做
高投入 · 低回报
按投入产出排序，结合实际采用条件，筛选能影响关键结果的行动。
- 01目标承诺
明确课题、目标与检验口径。
- 02责任到人
确定关键行动与负责人。
- 03每周复盘
跟进采用情况、障碍与调整。
- 04结果对照
按课题目标核对实际表现。
启动时明确目标与责任，每周复盘调整，期末检验结果；四个环节贯穿30天跟进。
行动表填写示例| 课题 | 关键行动 | 责任人 | 截止时间 | 状态 |
|---|
| 客流提升 | 商圈触达计划 | 区域负责人 | 第2周 | 进行中 |
| 转化改善 | 关键话术演练 | 门店负责人 | 第3周 | 待复盘 |
周度复盘表结构示意- 必须继续形成稳定动作
- 保持有效验证关键结果
- 立即停止减少无效投入
行动表与周度复盘表按本次材料重绘为成果物示意。
短期价值经营成果
84家门店参与全员业绩PK
+49%PK日门店平均业绩同比提升
全员协作，集中推动PK日经营目标。
持续价值体验改善
66条改进建议落地
从128条一线建议中筛选，推动体验改进落地。
02
推动体验改善的三个挑战
- 挑战 01全员参与
如何推动从实习生到CEO全员下店？
- 挑战 02深入经营
如何让中后台实岗体验顾客与经营？
- 挑战 03价值转化
如何同时创造短期成果与持续改进？
03
三个挑战，三项解决机制
01
压实部门责任，推动全员参与
按部门组织下店，由负责人动员、跟进各层级员工参与。
部门负责人责任机制部门参与率≥85%；未达标设1000元/人责任规则，实际未发生扣罚。
明确参与目标部门下店率≥85%
责任落实到人部门负责人组织
进入业务现场覆盖各层级中后台
02
高峰接岗实战，理解顾客与经营
一线员工半天团建，中后台排班接岗，在高峰中承担补货、收银与顾客服务。
- 一线安排半天团建
- 中后台安排接岗承担责任
- 高峰实战补货 · 收银 · 服务
岗位安排示意 · 接岗实践，记录顾客需求。
03
全员PK与小改进，连接两类价值
以业绩PK推动短期协作，以小改进持续优化顾客触点。
短期价值 / 全员业绩PK
PK日业绩增长榜
TOP 6TOP 1
虹桥大融城店
423%TOP 2
西乡天虹店
308%TOP 3
曜一城店
223%TOP 4
广百展茂店
189%TOP 5
旭辉国际店
184%TOP 6
华泾龙湖天街店
154%
持续价值 / 顾客触点小改进
顾客触点机制示意顾客触点 / 结账之后结账即连接，促进后续复购。
收银台前新增会员与社群二维码，方便顾客加入，承接后续服务与触达。
顾客连接 · 促进复购
顾客触点机制示意顾客触点 / 进店之初进店即可取篮，选购更方便。
购物篮统一放在主入口，方便取用和多件选购，支持客单提升。
取篮便利 · 支持多件选购
统筹范围培训体系建设 · ABC 模型总结 · 项目统筹
01 / 模式与策略
培训体系与城市策略
为五类门店业态、四类经营模式搭建培训体系，支持标准落地与门店运营。
城市点位机会品牌门店数→少多少借力进入
自运营
点位机会充足、门店基础较弱，借助当地加盟商的选址与运营资源。
深耕复制
直营
点位机会与门店基础较强，通过直营统筹点位开发与运营投入。
放弃进入
点位机会与门店基础均不足，放弃本轮进入。
存量优化
内加盟 · 托管
已有门店形成网络，新增机会有限，通过内加盟或托管优化存量运营。
按目标城市评估：品牌门店数指现有门店数；城市点位机会指符合基本经营条件的可开发点位。
经营方式结合单店收益、公司运营承载力及加盟商能力判断。
02 / 选址决策 · 本人总结
街铺 ABC 选址模型
分类判断点位，形成销售预估，用开店后的实际销售检验判断。
实践成果
销售预估与实际验证
以开店后的实际销售，检验选址预估。
- 我的角色
- 项目统筹 · ABC 模型总结
本人补充口径：仅统计实际销售低于预估的部分；超出预估不计入。对应结果明细待补。
步行街型
商业氛围 · 消费力 · 业态组合
办公型
办公与周边人口 · 便利消费
社区型
住宅密度 · 生活配套 · 日常消费
- 01商圈分型
确定商圈类型。
- 02分类评分
提取对应消费信号。
- 03点位修正
核对竞争、可视性与到店便利。
- 04销售预估
形成开店前销售预估。
- 05实际验证
对照开店后的实际销售。
03 / 开业筹备与启动
开业启动的组织机制
以本人统筹的高峰运营实践为基础，提炼开业启动的八步骤组织方法。
本人职责项目统筹
01驱动
- 01设定目标
明确目标与检验口径。
- 02激励方案
对齐目标与激励。
02布局
- 03关键举措
聚焦关键动作。
- 04排兵布阵
明确岗位与支援。
03执行
- 05物料准备
检查设备、物料与备货。
- 06战前动员
对齐分工与现场节奏。
04反馈
- 07战后复盘
复盘差距与改进。
- 08表彰大会
认可行动，沉淀经验。
加盟商表彰信
加盟商认可互联网大厂事业部专栏报道
组织内部报道特别表彰奖
组织评价三项认可由本人补充，原件及对应项目待补。
